Задания к ситуациям



Скачать 254,83 Kb.
страница1/27
Дата27.07.2019
Размер254,83 Kb.
ТипБизнес-план
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   27
Ситуация 1. Рассматривается проект организации мини-пивоварни Компанией «Пивовар». Планируется, что продукцией пивоварни будет качественное солодовое пиво, приготовляемое по классической рецептуре из высококачественных отечественных и импортных компонентов. Компания собирается производить непастеризованное пиво с целью последующего сбыта потребителям в розлив через предприятия общественного питания. Анализ состояния рынка пива, проведенный в ходе подготовки бизнес-плана, позволил выявить определенные возможности для Компании в области производства пива в Московской области. Компанией получены данные относительно возможности поставок пива для предприятий общественного питания, расположенных в различных районах Подмосковья.

задания к ситуациям

Выбор организационной структуры.

В данном случае, так как пивоварня подразумевается небольших масштабов, целесообразно остановиться на выборе линейно-функциональной орг. структуры Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста предприятия, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и «набор» функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы всё чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы. Само выделение функциональных подразделений придаёт особую значимость выполняемым ими операциям и ведёт к повышению роли и значения управленцев на предприятии.

Миссия проекта – удовлетворение жителей Московской области в качественном и недорогом пиве.

Корпоративная стратегия. Корпоративную культуру можно рассматривать как философию и методологию, которые совместно формируют облик компании, спектр производимых ею продуктов, а также круг ее клиентов.

Тип проекта - бизнес-план.

SWOT-анализ приведенной ситуации.

SWOT-анализ показал, что уровень конкуренции на рынке пива является достаточно высоким. Основным фактором конкуренции на рынке является себестоимость производимой продукции. В российском пивоварении имеется тенденция к концентрации производства и растущий контроль над всеми звеньями цепи (от поставщиков до потребителей), что снижает себестоимость и вытесняет наименее эффективных производителей с рынка. На рынке пива активно действуют различные зарубежные и отечественные компании, стремящиеся расширить объемы производства продукции и занять большую долю рынка. Выживание мелких пивоварен возможно при наличии развитой сети небольших ресторанов и "пабов", когда производитель может снабжать определенный постоянный круг клиентов, гарантируя сбыт своей продукции.

PEST-анализ проекта.

PEST-анализ. Ключевые вопросы:

Какие политические факторы влияют на рыночную ситуацию?

В чем проявляется влияние аспектов законодательства?

Как воздействуют на рынок экономические факторы?

Каким образом воздействуют на рынок социальные аспекты?

Существенно ли влияние технологических аспектов на развитие рынка?

Какие факторы окружающей среды оказывают непосредственное влияние на рынок?

Для ответов на эти вопросы необходимо собрать маркетинговую информацию об условиях "внешней среды". В качестве информационных средств следует выбирать наиболее полные и доступные в Вашем регионе источники данных. Воздействие тех или иных факторов "макросреды" зависит от вида рынка и далеко не всегда нужно учитывать все эти элементы.

В Рассматриваемой ситуации анализируются только некоторые, наиболее важные из вопросов "внешней среды", оказывающих наибольшее влияние на рынок пивоиндустрии, - аспекты законодательства. Влияние политических, экономических, технологических, социальных факторов на изучаемый рынок ограничено. Экологические аспекты также не представляют каких-либо значимых препятствий в пивоварении, т.к. отходы пивоварения не являются вредными или ядовитыми, а наоборот могут представлять определенную ценность, в связи с тем, что богаты белками.

Аспекты законодательства

Финансовое положение пивоваренной отрасли сейчас во многом зависит от ценовой и налоговой политики. Технологический процесс пивоварения позволяет гибко изменять объемы производства продукции, но величины выпуска пива в последнее время диктуются во многом не ситуацией на рынке, а частыми изменениями режима налогообложения.

Положительным моментом стало официальное признание в РФ в 1996г. пива "безалкогольным напитком". Заводы были освобождены от обязательного приобретения акцизных марок, что дало значительную экономию средств (только машина для наклеивания марок стоит около 100 тыс. USD). Также отпала необходимость приобретения лицензии, пиво перестало подпадать под действие закона, запрещающего рекламу алкоголя.

Постановлением правительства РФ от 6 декабря 1991 года был введен акцизный налог на пиво в размере 25%, в 1993г. он был увеличен до 40% для всех предприятий без учета региональной специфики. В результате, ухудшилось финансовое состояние и конкурентоспособность заводов, расположенным в районах Крайнего Севера и местностях, приравненных к ним, где цена на пиво в 3-4 раза выше средней по России из-за повышения удельного веса заработной платы в структуре производственных затрат (рост происходит за счет выплат разного рода коэффициентов и надбавок). В 1996 г. акцизный налог был сокращен до 15%, в результате чего производство пива стабилизировалось и начало возрастать. Около 80% российских пивзаводов выплачивало акцизный налог в размере 250-400 (неденоминированных) рублей за литр. С января 1997г. Госдума приняла решение заменить процентную ставку акциза фиксированной - 500 (неденоминированных) рублей с литра. Эта мера повлекла за собой рост розничных цен на пиво: цепочки многочисленных посредников чутко отреагировали на вынужденное повышение отпускных расценок заводов. Ассоциация российских пивоваров при обсуждении проекта решения настаивала на формулировке "15%, но не более 500 рублей", аргументируя, что таким образом смогут выжить и развиваться не только крупные, но и мелкие предприятия, а общий объем производства будет ежегодно увеличиваться на 25-30 млн. дал.

Федеральным законом от 14 февраля 1998г. N 29-ФЗ величина акциза на бутылочное и разливное пиво установлена в размере 60 коп. за 1 л, т.е. повышена на 20% по сравнению с действующий ранее величиной. Действующая на сегодня ставка акциза на пиво составляет 72 коп. за 1 л и была принята Федеральным законом от 29 декабря 1998г. N 192-ФЗ. С 2000г. планируется увеличить акциз до 90 коп. за литр пива. Такое повышение акцизов, в несколько раз ниже уровня инфляции, может усложнить положение только неэффективных малых и средних пивоварен, выпускающих дешевые сорта и работающих на пределе рентабельности. Размер акциза на импортное солодовое пиво составляет в настоящее время 0,3 ЕВРО за 1 л (около 8 - 8,2 руб.), что более, чем на порядок превосходит величину акцизов для продукции отечественных производителей.

Таким образом, состояние пивоваренной отрасли во многом зависит от ценовой и налоговой политики государства (акцизы, прочие налоги). При этом, необходимо отметить довольно частые изменения режима налогообложения.

Видение данного проекта. Компания собирается производить непастеризованное пиво с целью последующего сбыта потребителям в розлив через предприятия общественного питания.

Коммуникационная структура проекта. Главные функции коммуникативной структура для данного проекта заключаются в следующем: - обеспечивать органы прямого управления организации необходимой деловой и специальной информацией, например, расчетами различных вариантов для принятия тех или иных решений; такая информация представляется в виде предложений, рекомендаций и советов; - осуществлять сбор и анализ необходимой информации и обеспечивать бесперебойную работу технических средств связи и обработки информации; - планировать работу различных подразделений организации, составлять графики работы, определять плановые показатели, разрабатывать всевозможные стандарты;- заниматься снабжением и материальным обеспечением, повседневной жизни организации; решать социальные задачи, стоящие перед организацией. Элементный состав коммуникативных структур включает в себя субъектов организации (индивидов, занимающих определенные должности, или руководимые ими отделы - организационные единицы), которые непосредственно участвуют в ин-формационных процессах: генерируют, накапливают, распределяют и получают информацию, необходимую для эффективной работы. Субъектами коммуникационных отношений можно считать специалистов различного профиля: экспертов по внешним связям, ученых-исследователей, аналитиков-прогнозистов, маркетологов, плановиков, бухгалтеров, ревизоров, технологов и т.д.

График CPM проекта.

CPM — структурированный, интегрированный и масштабируемый подход к координации людей, команд и проектов. Структурированный. Оргструктура — важный момент в управлении проектами — приобретает особенное значение, когда возрастает размер и сложность проектов или увеличивается их количество. CPM предполагает, что все проекты имеют одинаковую структуру и подобно системе учета подчиняются общим правилам, используют одинаковые способы коммуникации. Именно общая структура позволяет сопоставлять деятельность разных подразделений организации и собирать детали многочисленных различных проектов в общую картину.

Ключевые этапы для реализации проекта пивоварни:


  1. Выбор организац-правов. формы предприятия (создание юр. лица)

  2. Поиск помещения (аренда)

  3. Ремонт здания

  4. Закупка оборудования

  5. Подбор персонала

  6. Установка оборудования

  7. Оформление документов, регламентирующих будущ. деятельность предприятия (лицензия, разрешения и др.)

  8. Пуско-наладочные работы

  9. Организационные работы (реклама)

  10. Запуск

8

7

10



9

4

6



1

3

2



6

5

Рис. График CPM проекта организации пивоварни



Диаграмма Ганта проекта.

Диаграмма Ганта предназначена для графического отображения следующих аспектов. Задачи проекта. Лица, ответственные за выполнение задач. Зависимости задач от других задач и событий. Предполагаемые даты завершения задач. Диаграмма Ганта отражает видение предстоящего процесса. Диаграмма Ганта не поможет точно предсказать будущее, однако обеспечит простоту восприятия предположений другими людьми.



Рис. Диаграмма Ганта организации пивоварни

Диаграмма Ганта плана проекта организации пивоварни, созданная на этапе определения области работы Проект области дает начальное понимание объема работ. Если предположения оценки области правильны, и план показал, что работу нельзя завершить в установленные сроки, следует адаптировать стратегию. Это потребует от владельца принятия альтернативной области работы, применения этапного подхода к разработке программного решения за счет увеличения числа итераций либо перехода команды разработки к альтернативному варианту проекта. После разработки плана и создания всех документов, связанных с перспективным планированием, план представляется владельцу. После принятия плана владельцем проект возвращается менеджеру проекта для утверждения. При несогласии владельца с перспективным планом менеджеру по счетам необходимо предоставить другие варианты документа, определяющего область работ, а также план проекта.

Диаграмма PERT данного проекта.



Рис. Диаграмма PERT проекта пивоварни

Карта стратегических групп для данного проекта.

Карта стратегических групп может выглядеть таким образом (см. график ). Размер кругов отражает долю, занимаемую на рынке той или иной стратегической группой.



Каждый кругов может состоять как из одной, достаточно крупной на данном рынке фирмы, так и из нескольких компаний, находящихся в похожей стратегической позиции. Конкуренция наиболее велика среди фирм в одной стратегической позиции, но, естественно, соперничество ощущается и между фирмами в разных, но близлежащих стратегических группах. Между компаниями стратегической группы А и стратегической группы С практически не существует конкуренции, тогда как фирмы в стратегической группе D противоборствуют не только между собой, но и с группой B и C. Конкуренция на рынке не является стабильным фактором. Под влиянием различных сил ситуация в той или иной отрасли в целом и на конкретном рынке в частности постоянно меняется, соответственно меняется и картина стратегических групп. Силы, вызывающие изменения в конкурентной ситуации, называются движущими конкурентными силами. Это тенденции экономического роста на рынке, технологические изменения, внедрение новых товаров, способов и технологий маркетинга, изменения во вкусах и предпочтениях потребителей, появление товаров-субститутов, вхождение на рынок или уход с него относительно крупных фирм, изменение степени и (или) методов государственного регулирования, флуктуации в отраслевой структуре затрат, повышение или снижение прибыльности рынка или его отдельных сегментов, изменение конкурентного воздействия со стороны поставщиков и (или) покупателей.

Цепочка ценностей данного проекта: - производство-качество – цена – потребитель.

Отраслевая цепочка ценностей для отрасли, в которой действует данный проект.

Система мотивации персонала (торгового, производственного, менеджеров среднего или высшего звена и др.) для проекта

Система материального стимулирования: стимулирование решения поставленных перед коллективом задач; повышение качества работы и эффективности труда работающих; содействие повышению квалификации, росту творческой активности и развитие способностей работников; обеспечение роста удовлетворенности трудом, его условиями и результатами; обеспечение принципа оплаты труда в зависимости от его количества и качества с учетом его условий и результатов.

Заработная плата работника при повременно-премиальной системе с нормированным заданием состоит из: повременной заработной платы, начисляемой пропорционально отработанному времени и включающей оплату по тарифу, доплаты и надбавки (за профессиональное мастерство, руководство отделом, неблагоприятные условия труда), если работник имеет на них право; премии по принятым в организации положениям, начисляемой в процентах к исходной тарифной ставке и начисляемым доплатам и надбавкам.

Система нематериального стимулирования будет включать улучшение окружающей производственной среды; формирование рациональных профессионально-квалификационных (должностных) функций работников; улучшение режимов труда и отдыха.

Система обучения и повышения квалификации персонала проекта

Для персонала низового уровня Обучение и повышение квалификации персонала может осуществляться двумя путями: Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала. Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (инженерные - через 5-10 лет, в высокотехнологичных областях - через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации. Для решения этой задачи имеется достаточно много средств: это краткосрочные (от 2-3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2-3 мес.) и полные (до года) курсы переподготовки, организуемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными, институтами повышения квалификации и т.п. Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет. Стажировка в других компаниях, семинары и др.

Для менеджеров среднего звена и Для руководителей организации

В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь управленческого: умение определить свои место и роль в процессе деятельности в организации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в рамках подразделения; умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально; получение знаний по современным подходам и методам решения задач профессиональной деятельности; приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте; освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем; освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде всего, мотивации их работы на требуемые результаты. Для решения этих задач необходима целевая подготовка, учитывающая реальные практические задачи организации и, в частности, управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью вовлечения: консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм. Рекомендуемые формы обучения: общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов организации преподавателями вузов и консалтинговых фирм; тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий; стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих аналогичные виды деятельности, с участием консультантов; "штабные игры" - целевое обучение, проводимое в основном консультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;

обучение преподавателей и консультантов, передача технологий обучения в специализированных областях деятельности.

Система адаптации сотрудника в проекте

Система адаптации новых сотрудников разрабатывается и внедряется для того, чтобы минимизировать обоюдные риски и вводить специалистов в компанию так, чтобы ни одна из сторон не чувствовала себя неуверенно. Четко разработанная программа адаптации обеспечивает не только легкое вхождение новых сотрудников.

Разработка и внедрение системы адаптации сотрудников через совершенствование и развитие внутренней информационной политики Компании, управляемой и контролируемой внутренними законами

Этапы проекта:

I Этап. Разработка информационно-идеологической основы системы адаптации Разработка информационно-идеологической основы системы адаптации начинается с аналитических сессий, проводимых с ТОП - менеджерами и/или совладельцами Компании Результатами первого этапа будет получение представления об истории Компании, факторах её успеха, ценностях – всей информации, которая позволит сформировать и формализировать идеологию Компании. Проведение аналитических сессий позволит свести воедино все представления ТОП - менеджеров о том объеме информации, которая необходима для сотрудников, определить, что нужно транслировать для разных уровней управления – линейным менеджерам, менеджерам среднего звена и линейным сотрудникам, а также разработать критерии системы фильтров информации для каждого уровня. В итоге весь наработанный на первом этапе материал позволит разработать Корпоративную систему законов – стандартов поведения внутри Компании и отношений с внешними Компаниями – партнерами, клиентами, конкурентами – соблюдение которых даст сотрудникам модели оптимального поведения в духе "ордена".

II Этап. Разработка системы адаптации сотрудников. Второй этап определяется результатами реализации первого этапа и разработкой необходимых инструментов адаптации для различных ситуаций.

Ситуации, требующие адаптации сотрудников: В жизни Компании существуют определенные ситуации, которые сопровождаются процессом адаптации одного сотрудника, отдела или всего персонала Компании в целом. Такими ситуациями являются: Появление нового сотрудника. Расширение поля компетенций сотрудника. Повышение статуса сотрудника. Ротация кадров. Приход нового руководителя Инновационные процессы. Изменения законодательства

III Этап. Внедрение системы адаптации сотрудников. Разработанная система адаптации внедряется силами специалистов Компании и консультантами Консалтинговой группы "Bi to Be". Результатом реализации третьего этапа станет работающая и самообновляемая система адаптации сотрудников.

IV Этап. Оценка эффективности внедренной системы адаптации сотрудников. Когда система адаптации начинает свою самостоятельную работу, специалистами Консалтинговой группы "Bi to Be" проводится её тестирование в рабочем режиме. В результате системы проверок и тестов составляется отчет об эффективности ее работы. Отчет презентуется Верхнему звену управления Компании с рекомендациями по дальнейшему мониторингу и усовершенствованию системы адаптации сотрудников.

Направления совершенствования корпоративной культуры проекта

В действительности, чтобы добиться устойчивого улучшения эффективности корпоративной культуры, необходимо: внедрить стремление к совершенствованию непосредственно в основы корпоративной культуры; принять глобальный подход, предусматривающий непрерывное совершенствование поддержки всех аспектов деятельности компании Чтобы организовать изменения такого рода, при осуществлении руководства, при планировании, взаимодействии, продвижении, реализации и оценке результатов необходимо следовать формализованной программе совершенствования производственных процессов.

Такая программа должна затрагивать следующие аспекты:

Персонал. Сюда входит компетентность, навыки, мотивация сотрудников и их отношение к работе; каждый должен быть соответствующим образом обучен и мотивирован.

Проекты. Проекты, затрагиваемые программой, должны получать от этого прямой выигрыш. Руководители проектов должны представлять себе потенциал повышения эффективности и объем затрат на предполагаемые изменения.

Модель производственного процесса. Определяет зависимые структуры, действия и методики, а также создаваемые объекты.

Механизмы распределения. Предусматривают, как процесс будет описываться, продвигаться и распределяться.

Инструменты поддержки. На смену старым неизбежно придут новые инструментальные средства, а это потребует настройки и интеграции.

Также следует принимать во внимание более широкое сообщество партнеров и заинтересованных лиц. Оно включает следующие категории:

Руководящие работники, отвечающие за эффективность организации процесса разработки. Любая программа совершенствования производственных процессов должна получать поддержку со стороны руководства, поэтому руководители должны понимать, с какой целью проводятся изменения, какой будет прибыль от вложенных средств, когда и как будет осуществляться развитие, чего следует ожидать и какие действия по управлению следует предпринимать.

Клиенты компании, как внутренние, так и внешние. Возможно, их понадобится информировать об изменениях в организационном процессе, поскольку это может оказать воздействие на то, как и когда будут учитываться их мнения и как будут доставляться программные продукты.

Другие составные части компании также могут быть затронуты. Иногда изменения в одном секторе компании вызывают сопротивление и скептицизм со стороны других секторов, поскольку те могут не понимать причин для осуществления изменений. Даже если прямого влияния на программу с их стороны нет, игнорирование других составных частей компании может привести к проблемам политического характера.

Структура службы управления персоналом организации подразумевается традиционная модель (на рис.)

Количественный состав службы управления персоналом – кол-во человек 3.

Качественный состав службы управления персоналом

Традиционная модель управления персоналом в условиях рыночной экономики, не справляющаяся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, временные рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты, банкротство предприятий, сезонные работы), материальное поощрение работников жестко увязывается с получаемой прибылью. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал.

Функциональные направления деятельности службы управления персоналом

1) ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

2) непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;

3) гибкость организации труда;

4) делегирование ответственности сверху вниз;

5) партнерские отношения между участниками производства;

6) новая организационная культура, ориентированная на работников.

Варианты стимулирования сбыта для данного товара (услуги) данного проекта. Объясните свой выбор. Принятая стратегия маркетинга по сбыту производимой продукции через предприятия общественного питания представляется достаточно эффективной. При этом, продажа продукции конечным потребителям гарантируется самим фактом существования предприятий общепита (рестораны и кафе-бары), сформировавшимся контингентом потребителей, постоянными и новыми клиентами этих предприятий. В этой связи, непосредственно сбыт и в большей мере продвижение продукции переходит «на плечи» предприятий общественного питания. Емкость целевого рынка потребления пива и, соответственно, возможные объемы сбыта рассчитывались с учетом уровня конечного потребления и методом экспертных оценок. При этом, учитывались следующие факторы: «проходимость» мест торговли (число потребителей) распределение доходов потребителей и их социальный состав потребности и товарооборот предприятий общественного питания Возможные объемы сбыта производимой продукции составляют от 60 до 100 л на одно предприятие общепита за день или около 40 000 л в месяц по восьми ресторанам и кафе-барам.

В рамках настоящего Проекта был определен расчетный объем сбыта в размере 75% от объема рынка сбыта, что составило около 30 000 л в месяц: 40 000 х 0,75 = 30 000 (л). Предполагается, что время, необходимое для достижения запланированного расчетного объема реализации продукции Мини-пивоварни, составит 2 месяца после начала его функционирования. Оплата за товар с предприятиями общепита будет производиться на гибких условиях (оплата по факту, предоплата).

Приоритетное средство маркетинговой коммуникации для привлечения покупателей продукции (услуги) данного проекта - Основными компонентами маркетинговых действий являются: товар (Product), цена (Price), место продаж, распределение (Place), реклама и продвижение (Promotion). Стратегия маркетинга представляет собой программу, в которой отражены задачи маркетинга, а также конкретные действия по их выполнению с учетом необходимых для этого ресурсов. Для продвижения данного проекта будут использоваться ATL и BTL

Внедрение системы управление качеством на основе ISO 9000? Объясните, почему

Необходимо внедрение системы управление качеством на основе ISO 9000 в связи с тем, что они обеспечивают реализацию следующих принципов:

Ориентация на потребителя - организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

Лидерство руководителя - руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации.

Вовлечение работников - работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

Процессный подход - желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Системный подход к менеджменту - выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

Постоянное улучшение - постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Принятие решений, основанное на фактах - эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками - организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Использование технологии аутсорсинга для данного проекта, то какие из функций могут быть переданы сторонним организациям и почему. – не будет использоваться.

Необходимость наличия в данном проекте собственного логистического отдела – не обязателен, так как подразумевается создание мини-пивоварни, с узким сегментом рынка.

Краткий анализ конкурентной среды организации на основе пятифакторной модели М. Портера.

Ключевые факторы по М. Портеру

Степень выраженности

интенсивность конкуренции между традиционными конкурентами

Сильная

угрозы со стороны потенциальных конкурентов – новичков в данной сфере

Слабая

зависимость от покупателей

Сильная

зависимость от поставщиков

Средняя

угрозы со стороны заменителей товара или услуги

Слабая

Выбор оптимальной рыночной стратегии в данном случае на основе матрицы БКГ.

На основе матрицы БКГ была определена рыночная стратегия. Планируется, что продукцией Мини-пивоварни будет качественное солодовое пиво, приготовляемое по классической рецептуре из высококачественных отечественных и импортных компонентов. Компания собирается производить непастеризованное пиво с целью последующего сбыта потребителям в розлив через предприятия общественного питания. Анализ состояния рынка пива по данным маркетинговых исследований позволил выявить определенные возможности в области производства пива в целом. Кроме того, к настоящему времени Компания имеет данные относительно возможности поставок пива для предприятий общественного питания, расположенных в различных районах Подмосковья, включая Мытищи и в Москве. Планируется, что в соответствии с возможностями оборудования и спросом потребителей, Мини-пивоварня будет производить два вида солодового пива: светлое непастеризованное пиво , темное непастеризованное пиво В рамках Проекта будет налажено производство классического, наиболее популярного в стране пива, с использованием нижнего способа брожения. Доля светлого пива составит 75% общего объема производства продукции, остальные 25% придется на темный сорт. Стоимостная структура доходов Мини-пивоварни, ввиду большей удельной стоимости темного пива по сравнению со светлым, составит: 68-70% по светлому сорту, 30-32% по темному сорту. С целью получения конкурентных преимуществ и создания удобств для торговых партнеров - предприятий общепита, Компания будет осуществлять доставку продукцию в точки общепита (рестораны, кафе-бары). Продукция Мини-пивоварни рассчитана на массового потребителя. Конечными покупателями продукции Мини-пивоварни являются практически все возрастные группы индивидуальных потребителей, предпочитающие разливное пиво. Непосредственная реализация будет осуществляться организациями общепита (ресторанами, пивными барами). С основными потенциальными организациями-партнерами уже достигнута договоренность о поставках продукции (12 кафе-баров и ресторанов) практически на весь планируемый к производству объем продукции. Предполагаемая к производству Мини-пивоварней продукция не являются уникальной, т.к. планируется использовать классические рецепты производства с применением качественного сырья (солод, хмель и др.). В своей работе предполагается периодически отслеживать удовлетворенность потребителей пива качеством производимой продукции. Необходимо отметить, что в процессе любого пивоварения образуются отходы, которые богаты белками. Руководство Компании рассматривает несколько вариантов вывоза отходов. В числе наиболее целесообразных - поставка получаемых отходов нуждающимся организациям Московской области, в т.ч. животноводческим фермам. Помимо решения проблемы с вывозом отходов, на этой операции возможно получить небольшой доход, который по крайней мере будет компенсировать понесенные затраты, связанные с транспортировкой отходов.

Базовые бизнес-процессы данного проекта

К основным бизнес-процессам относятся следующие: закупка сырья для производства продукции, производство продукции, хранение, продажа.

Тип рекламы (информационная, стимулирующая, побуждающая, имиджевая, узнаваемость марки), которую следует использовать в первую очередь в данном случае

Для раскрутки данного проекта в первую очередь будет использована информационная реклама (радио, ТВ, наружная) и стимулирующая.

Выбор организационно-правовой формы проекта - так как проект в целом небольшой, целесообразен будет выбор ООО. ООО можеет быть учрееждеено гражданами или юридичеескими лицами - одним или неесколькими, количеество участников ограничеено законом ( нее болееее 50), еесли участников большее, то ООО должно быть ликвидировано или прееобразовано в открытоее акционеерноее общеество (ОАО) или производствеенный коопеератив. Уставный капитал ООО раздеелеен на доли опреедеелеенных учреедитеельными докумеентами размееров. Учреедитеельными докумеентами ООО являются: учреедитеельный договор, устав. Если общеество учрееждаеется одним лицом, еего учреедитеельным докумеентом являеется устав. Уставный капитал гарантируеет интеереесы креедиторов и нее можеет быть мееньшее установлеенного законом размеера (сеейчас - 100 МРОТ). Отвеетствеенность участников ООО: Участники ООО нее отвеечают по еего обязатеельствам и неесут риск в размеерее внеесеенных ими вкладов в уставный капитал. Т.ее. еесли ООО нее сможеет веернуть креедит, то в счеет долга пойдеет только имущеество ООО, а своим имущееством участники нее отвеечают, таким образом, при банкротствее ООО каждый участник потееряеет просто свой вклад. Порядок дееятеельности ООО: Систеема управлеения ООО нее меенееее чеем двухуровнеевая: общееее собраниее участников и исполнитеельный орган. Высший орган управлеения ООО - общееее собраниее участников, самыее важныее вопросы реешаются только им. При этом ряд вопросов должны реешаться приниматься еединогласно, Под реешеениеем, принятым “еединогласно” имеееется в виду, что оно принято голосами всеех участников общеества, а нее только голосами участников, присутствовавших на общеем собрании. Если на собрании присутствовали нее всее участники, то, неезависимо от того, как они голосовали, такоее голосованиее еединогласным нее признаеется. Теекущееее руководство осущеествляеется еединоличным исполнитеельным органом (напримеер, геенееральным диреектором, преезидеентом). Лицо, исполняющееее еего обязанности, выступаеет от имеени организации беез довеереенности. Кромее того, еесли это преедусмотреено учреедитеельными докумеентами, могут быть такжее Совеет диреекторов (наблюдатеельный совеет) и коллеегиальный исполнитеельный орган управлеения (напримеер, правлеениее). Для провеерки финансовой дееятеельности ООО можеет быть образована реевизионная комиссия (реевизор), а еесли в ООО болееее 15 участников, то - в обязатеельном порядкее. Участник вправее в любоее вреемя выйти из ООО, ничьее согласиее для этого нее треебуеется, при этом ООО обязано выплатить еему деействитеельную стоимость еего доли - в теечеениее 6 меесяцеев с момеента окончания финансового года.

Разделы бизнес-плана создания данного проекта

1. Описание продукта.

2.Анализ рыночной ситуации

3. План маркетинга

4. План продаж

5. Производственный план

6. Организационный план

7. Финансовый план

Методы снижения рисков при осуществлении данного проекта, которые целесообразно применить в данном случае

Избежание риска - Отказ от осуществления финансовых операций, уровень риска по которым чрезмерно высок Отказ от использования в высоких объёмах заёмного капитала Отказ от чрезмерного использования оборотных активов в низколиквидных формах Отказ от использования временно свободных денежных активов в краткосрочных финансовых вложениях

Диверсификация - Диверсификация видов финансовой деятельности. Диверсификация валютного портфеля ("валютной корзины") предприятия. Диверсификация депозитного портфеля. Диверсификация кредитного портфеля. Диверсификация портфеля ценных бумаг. Диверсификация программы реального инвестирования

Самострахование (внутреннее страхование) Формирование резервного (страхового) фонда предприятия Формирование целевых резервных фондов. Формирование резервных сумм финансовых ресурсов в системе бюджетов, доводимых различным центрам ответственности Формирование системы страховых запасов материальных и финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприятия Нераспределенный остаток прибыли, полученной в отчетном периоде

Метод формирования команды данного проекта и обоснуйте свой выбор. Выбор команды будет осуществляться посредством ретиминга.

- Последовательность шагов ретиминг-процесса:

- выбор цели;

- выявление выгод от достижения цели;

- построение плана предстоящих изменений;

- выявление возможных препятствий достижения целей;

- составление списка ресурсов, необходимых для реализации выбранных целей;

- оценка прошлого опыта в связи с реализацией намеченных целей;

- реализация планов;

- оценка произошедших изменений, выявление причин изменений.

Способ финансирования данного проекта и обоснуйте свой выбор – финансирование с привлечением кредита.

Метод контроля фактического выполнения работ по данному проекту и обоснуйте свой выбор

Процесс будет включать контроля включает четыре стадии:

1. Установление норм деятельности (функционирования);

2. Сбор данных о фактических результатах;

3. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения решения;

4. Разработка и реализация корректирующих действий.

Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения - индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования.

Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, он должен быть ориентирован на перспективу, иначе контроль может стать формальным и даже бесполезным.

Сбор данных о фактическом исполнении решений - обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма - использование современных технических средств снабжения оперативной информацией. Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий.

Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации (точной и достаточной). Материалы анализа немедленно направляются руководителю, чей участок работы контролировался.

Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации.

Антикризисная стратегия для данного случая и обоснуйте свой выбор. Возможны варианты диверсификации производства, расширение рынка сбыта за пределы Москвы и Подмосковья.

Инновационная стратегию для данного проекта – инновация проекта в том, что приготовляемое по классической рецептуре из высококачественных отечественных и импортных компонентов. Компания собирается производить непастеризованное пиво с целью последующего сбыта потребителям в розлив через предприятия общественного питания.

Методы исследования системы управления для данного проекта. Обоснуйте свой ответ

Методы исследования системы управления для данного проекта могут быть следующими:

1. Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;

2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;

Экспертные оценки – формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;

6. Линейное программирование;

7. Имитационное моделирование;

8. Метод теории вероятности;

9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности;

10. Метод аналогий - Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Для разработки управленческого решения по оптимизации стратегии развития пивоварни был использован метод Дельфи, который заключается в том, что формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Определение ключевой проблемы в системе управления и предложите схему исследования и решения этих проблем с использованием метода Дельфи

Для разработки альтернатив и поиска путей стратегического развития пивоварни был использован метод Дельфи. Для этого была сформирована экспертная группа, куда вошли: генеральный директор, менеджер по маркетингу, менеджер по рекламе. В ходе совещаний была определена основная проблема – стратегическое развитие пивоварни. На творческих совещаниях сформированной группе были предложены следующие альтернативные решения развития пивоварни. - проведение эффективной рекламы; - организация профессионального роста менеджеров по продажам за счет обучения; - улучшение условий и организации труда производственных работников за счет увеличения - основных производственных фондов - разработка нового продукта.

Схематическое дерево целей (не менее трех уровней и семи элементов)



Поделитесь с Вашими друзьями:
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   27


База данных защищена авторским правом ©psihdoc.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница